【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】
你通常如何判斷供應(yīng)鏈的有效性?如果你的回答還只是“高效率、低成本”的話,那就需要增加緊迫感了,因?yàn)楹芸赡苣銜?huì)被淪為“落伍一族”了。
一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)是,供應(yīng)鏈的有效性不僅僅是高效率和低成本,它還意味著通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)需求、響應(yīng)供應(yīng)鏈變化,從而創(chuàng)建一個(gè)整合的價(jià)值鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收和盈利。
因客戶隨需而變
主持人:IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)正在向一個(gè)隨需而變、以客戶為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈演進(jìn)。并認(rèn)為一流供應(yīng)鏈的共性在于:擁有通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)迅速響應(yīng)需求變化的能力。你們的供應(yīng)鏈“隨需而變”了么?
張力:如何更好的以客戶為導(dǎo)向是我們供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)升級(jí)的重要目標(biāo)之一。如何把客戶的需求通過(guò)供應(yīng)鏈管理改進(jìn)業(yè)務(wù)以及推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新,是我們正在進(jìn)行的工作。
王革:促使宅急送做出業(yè)務(wù)改變的原因是客戶,在具體工作過(guò)程中起主導(dǎo)作用的也是客戶。宅急送的客戶服務(wù)中心已經(jīng)不是一個(gè)通常的處理售后服務(wù)的部門(mén)了,它同時(shí)還必須兼有咨詢解決方案,搜集客戶要求等重要職能。
劉秀軍:餐飲行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的要求非常高,如何保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存(既滿足客戶需求又不造成原材料擠壓)是很難達(dá)到的平衡。我們的做法是給各配送中心設(shè)定一個(gè)庫(kù)存的上下限,超過(guò)最高警戒線就停止供貨,而達(dá)到最低警戒線的時(shí)候系統(tǒng)就提示自動(dòng)補(bǔ)貨。另外,客服中心肩負(fù)著搜集客戶訊息的重任,任何客戶提到的需求都會(huì)經(jīng)客服中心到供應(yīng)鏈管理中心,供應(yīng)鏈會(huì)提交相應(yīng)的部門(mén)研究客戶的需求,很多新的口味都是這樣產(chǎn)生的。
主持人:以客戶為中心意味著很多層面上的調(diào)整,比如供應(yīng)鏈的周期管理、新產(chǎn)品的研發(fā)、企業(yè)流程的再造等。在這些問(wèn)題上,有什么好的解決方案嗎?
張力:以客戶為中心、滿足客戶的需求肯定要求企業(yè)進(jìn)行流程再造。我們公司之前一直不擔(dān)心產(chǎn)品賣(mài)不出去,一味擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò),盲目的增加業(yè)務(wù)和產(chǎn)量。到2001年年底,公司在中國(guó)遭遇到了很多意想不到的麻煩,庫(kù)存積壓極其嚴(yán)重,火上澆油的是,原材料還在源源不斷的進(jìn)入。
這種情況使我們非常被動(dòng),一方面產(chǎn)品換不回貨款,另一方面積壓的原材料占據(jù)著大量的資金。而且采購(gòu)部門(mén)、計(jì)劃部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)各自為政,誰(shuí)也不知道彼此的情況。很顯然要改變這種被動(dòng)的局面,只有靠改革,讓公司能夠從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、發(fā)配、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)把握住具體數(shù)據(jù)。
這些調(diào)整說(shuō)起來(lái)很容易,但做起來(lái)卻相當(dāng)困難。我們實(shí)行了全員行動(dòng)的改革方式,就是讓企業(yè)的所有員工都參與到流程再造的過(guò)程中來(lái),先讓他們對(duì)將要實(shí)施的流程有很高的認(rèn)同感,接著還要讓他們具體參與到實(shí)際工作中去。
但供應(yīng)鏈管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程中,供應(yīng)鏈的周期管理的確是我們遇到的棘手問(wèn)題:因?yàn)楦咝У墓⿷?yīng)鏈要求在時(shí)間上要能夠嚴(yán)格控制,流程進(jìn)行到哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能有少許的拖延,因?yàn)橐坏╅L(zhǎng)時(shí)間的拖延,整個(gè)流程就不可能靈活反應(yīng)了。
系統(tǒng)與流程再造的吻合問(wèn)題也很棘手。這要求有專(zhuān)業(yè)的人士不斷的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問(wèn)題,并第一時(shí)間提出修正方案。這個(gè)工作聽(tīng)起來(lái)容易,但做起來(lái)異常困難,因?yàn)橛卸床炝Φ娜宋幢啬軌蛱岢鼋鉀Q方案,而能夠提供解決方案的人往往在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題時(shí),它已經(jīng)存在很長(zhǎng)時(shí)間了。如何解決這些問(wèn)題,我們只能選擇和供應(yīng)鏈一起摸索。
王革:從接到客戶的要求開(kāi)始,宅急送就啟動(dòng)了各個(gè)系統(tǒng),為滿足這個(gè)要求而努力。宅急送的內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,以前基本上很多部門(mén)是相對(duì)平行獨(dú)立的,比如客戶需要快遞服務(wù)就直接把單子下到快遞部門(mén),接到單子后,快遞部門(mén)就按照固定的工作流程為其服務(wù),至于該客戶是否同時(shí)下單到倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén),快遞部門(mén)就不過(guò)問(wèn)了。
但現(xiàn)在不一樣了,為了配合一體化的服務(wù)方案,宅急送專(zhuān)門(mén)獨(dú)立出了一個(gè)接單中心,把分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中的所有接單部門(mén)統(tǒng)一起來(lái),也就是客戶的要求都集中在同一個(gè)部門(mén)內(nèi),由該部門(mén)統(tǒng)一向各個(gè)事業(yè)部下達(dá)指令。
除了統(tǒng)一下達(dá)指令的接單部門(mén)外,還需要有一個(gè)開(kāi)放的信息系統(tǒng)支持運(yùn)作。計(jì)劃和信息共享貫穿于整個(gè)解決方案的始末。
力爭(zhēng)與供應(yīng)商和客戶“端對(duì)端”
主持人:不錯(cuò)的供應(yīng)鏈一定是一個(gè)企業(yè)與重要客戶、合作伙伴、供應(yīng)商和服務(wù)提供商端對(duì)端整合的供應(yīng)鏈,并在這樣的整合過(guò)程中,實(shí)現(xiàn)供需同步。要想達(dá)到這樣的目標(biāo),有哪些關(guān)鍵因素?
張力:企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈改革其實(shí)并不是本公司自己的事情,供應(yīng)商和客戶整體參與才能理順整個(gè)流程。
我認(rèn)為與供應(yīng)商和客戶之間達(dá)到協(xié)作效果的基本要求是“分享”,就是要讓其他公司了解自己公司的運(yùn)營(yíng)模式與決策機(jī)制,然后能夠在共同目標(biāo)的指導(dǎo)下做出一些調(diào)整來(lái)配合供應(yīng)鏈一體化的要求。除此之外,這個(gè)分享還包括自己公司的生產(chǎn)目標(biāo)、采購(gòu)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、科學(xué)技術(shù)等以前被認(rèn)為是商業(yè)機(jī)密的環(huán)節(jié)。
我們公司的流程再造從制定計(jì)劃開(kāi)始就把供應(yīng)商和客戶擺在與自身生產(chǎn)同一條線上了:整個(gè)計(jì)劃方案包括供應(yīng)商的合作方案、本身的銷(xiāo)售生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃和客戶方案。
與供應(yīng)商的合作,我們主要通過(guò)供應(yīng)商庫(kù)存管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)兩個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。這種合作從始至終都需要一個(gè)開(kāi)放的信息交流平臺(tái),從這個(gè)平臺(tái)上,原材料供應(yīng)商要能夠?qū)ξ覀兊纳a(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施程度一目了然,隨時(shí)隨地清楚我們生產(chǎn)已經(jīng)用了多少原材料,然后確定什么時(shí)間補(bǔ)貨才能保證供應(yīng)。
而從這個(gè)系統(tǒng)上,我們也要一目了然地看到供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里還有多少自己公司生產(chǎn)需要的原材料,這些庫(kù)存能否隨時(shí)滿足自己的生產(chǎn)需求等等。
肖利華:服裝企業(yè)最大的瓶頸是高庫(kù)存與高脫銷(xiāo)并存,一方面庫(kù)存大,一方面發(fā)現(xiàn)暢銷(xiāo)款由于面料或生產(chǎn)周期長(zhǎng)補(bǔ)不上。
對(duì)此,振威進(jìn)行了改革。收回了產(chǎn)品營(yíng)運(yùn)部門(mén)的銷(xiāo)售管理權(quán)限,把生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度、庫(kù)存管理、客戶支持等職能均回收劃撥,負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售人員獲得客戶資料后,由銷(xiāo)售管理部人員負(fù)責(zé)整理,按照規(guī)定格式填寫(xiě)客戶資料表格,交給系統(tǒng)維護(hù)部,由系統(tǒng)維護(hù)部人員錄入到公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在這多個(gè)部門(mén)的協(xié)作過(guò)程中,所有人員及過(guò)程都在供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)上完成。
對(duì)話嘉賓:
某跨國(guó)公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 張力
振威集團(tuán)物流與供應(yīng)鏈管理總監(jiān) 肖利華
北京宅急送公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 王革
內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 劉秀軍
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供應(yīng)鏈“自查”
你具備以下能力嗎?
協(xié)調(diào)跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)職能
發(fā)掘共同受益的方式來(lái)鞏固供應(yīng)鏈關(guān)系
通過(guò)規(guī)劃和預(yù)測(cè)使供需同步
管理供應(yīng)鏈周期
開(kāi)發(fā)可變的成本結(jié)構(gòu)
與合作伙伴共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
使用實(shí)時(shí)信息創(chuàng)建快速反應(yīng)、以客戶為導(dǎo)向的流程
【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】
能夠收發(fā)郵件、拍照片以及上網(wǎng)的手機(jī),擁有內(nèi)置衛(wèi)星廣播、感應(yīng)式雨刷的汽車(chē);能夠卷起來(lái)藏在口袋里的無(wú)線軟鍵盤(pán),每一天都有新產(chǎn)品,或改頭換面后功能更強(qiáng)、更便捷、更人性化的老產(chǎn)品隆重登場(chǎng)。
數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的新產(chǎn)品不停出現(xiàn)雖然為消費(fèi)者帶來(lái)了實(shí)惠,但卻為庫(kù)存管理帶來(lái)了不確定性,人們的需求就像一個(gè)小女孩的生日愿望一樣無(wú)法估計(jì)。沃頓商學(xué)院教授蘇格·奈特西(Serguei Netessine)說(shuō):“沒(méi)人能確定這些產(chǎn)品的需求量到底有多大!彼赋觯S著產(chǎn)品生命周期的縮短,供應(yīng)鏈管理也變得前所未有的重要。奈特西以電腦和汽車(chē)為例說(shuō)明:“回想以前福特T型車(chē)只有黑色。而現(xiàn)在,一種車(chē)就有很多不同的型號(hào)和選擇。你要如何預(yù)測(cè)生產(chǎn)量?再看一下電腦產(chǎn)業(yè),每年都會(huì)有數(shù)種新型,功能更先進(jìn)的存儲(chǔ)器芯片和處理器上市!
很明顯,庫(kù)存管理已經(jīng)變得非常復(fù)雜,并且對(duì)企業(yè)的生存起到了關(guān)鍵作用。如果庫(kù)存過(guò)多,成本就會(huì)增加。奈特西說(shuō):“但如果庫(kù)存不夠,就沒(méi)有商品賣(mài)了!彪m然庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)起到了關(guān)鍵的作用,但卻沒(méi)人知道應(yīng)該如何衡量供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量。“戴爾(Dell)和沃爾瑪(Wal-Mart)的成功有口皆碑,但人們很難對(duì)兩者的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較!
奈特西與沃頓博士生羅米賽(Serguei Roumiantsev)聯(lián)合進(jìn)行研究以找到一個(gè)有效的質(zhì)量衡量方法。兩位作者在他們名為“企業(yè)庫(kù)存應(yīng)該盡量減少還是根據(jù)需求確定?美國(guó)上市公司的實(shí)踐”的研究報(bào)告中提出了“將企業(yè)庫(kù)存管理決定與會(huì)計(jì)收益率相聯(lián)系的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法!
庫(kù)存少并不一定好
最讓羅米賽和奈特西感到吃驚的是減少庫(kù)存并不一定會(huì)改善企業(yè)的盈利。羅米賽說(shuō):“庫(kù)存本身對(duì)企業(yè)現(xiàn)在或未來(lái)的收益并沒(méi)有非常顯著和負(fù)面的影響。事實(shí)上,對(duì)有些產(chǎn)業(yè)而言,庫(kù)存越多,盈利越高!
事實(shí)上,影響企業(yè)收益的關(guān)鍵是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整其庫(kù)存量的反應(yīng)能力。兩位作者寫(xiě)道:“庫(kù)存管理快速回應(yīng)市場(chǎng)變化可以帶來(lái)超額收益!睋Q句話說(shuō),那些能夠根據(jù)需求增長(zhǎng)而很快增加庫(kù)存,或隨著需求減少降低庫(kù)存的企業(yè)才能獲得更多的利潤(rùn)。
這些發(fā)現(xiàn)似乎是對(duì)“準(zhǔn)時(shí)制(Just In Time)”生產(chǎn)方式的支持。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)最注重將庫(kù)存保持在最少的水平。為達(dá)到這一目的,訂制材料的時(shí)間必須和實(shí)際需要時(shí)間盡可能接近。但奈特西的研究卻并沒(méi)有把重心放在減少庫(kù)存上,反而對(duì)速度進(jìn)行了著重研究!拔艺J(rèn)為我們的研究與準(zhǔn)時(shí)制同樣是解決調(diào)整庫(kù)存的問(wèn)題。但人們不知道如何使用公開(kāi)的財(cái)政數(shù)據(jù)衡量這個(gè)問(wèn)題。”
衡量庫(kù)存“彈性”
奈特西和羅米賽在他們的研究中分析了來(lái)自8個(gè)不同領(lǐng)域的722家上市公司數(shù)據(jù)。這8個(gè)領(lǐng)域包括:石油天然氣、消費(fèi)者電器、批發(fā)、零售、機(jī)械、電腦硬件、食品飲料以及化工業(yè)。兩位研究者寫(xiě)道:“我們對(duì)每個(gè)公司在1992年到2002年間的季度數(shù)據(jù)抽取了44個(gè)時(shí)間點(diǎn)的樣本進(jìn)行分析。”由于庫(kù)存對(duì)服務(wù)行業(yè)的企業(yè)影響不大,因此樣本中沒(méi)有使用該類(lèi)企業(yè)數(shù)據(jù)。另外,由于像通用電器(General Electric)這類(lèi)多種經(jīng)營(yíng)大公司過(guò)于多元化,不易進(jìn)行分析,因此這類(lèi)公司數(shù)據(jù)也沒(méi)有被包括在內(nèi)。研究中所采用的公司平均擁有3.96億美元的庫(kù)存,季度銷(xiāo)售額達(dá)5.72億美元。
奈特西說(shuō):“我們首先試圖了解一個(gè)公司決定庫(kù)存量的原因是什么。為什么在同一個(gè)領(lǐng)域的兩個(gè)公司的庫(kù)存量卻不同?”決定庫(kù)存量的最重要因素是平均需求量、需求量的不確定性、交貨期以及資金成本。奈特西說(shuō):“如果你貨源來(lái)自亞洲,庫(kù)存就應(yīng)該較高。如果資本較貴,庫(kù)存就不能太多。所有這些因素的綜合作用決定了一個(gè)公司的庫(kù)存量!
奈特西和羅米賽還研究了企業(yè)在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)調(diào)整庫(kù)存量的速度。為了確定一個(gè)企業(yè)庫(kù)存的市場(chǎng)反應(yīng)能力,也就是所謂庫(kù)存“彈性”,他們參考交貨期、銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售不確定性以及毛利率等數(shù)據(jù)對(duì)庫(kù)存量變化速度進(jìn)行衡量。奈特西說(shuō):“我們分別研究了這些數(shù)據(jù)以及庫(kù)存量的季度變化。例如,需求量改變1%與庫(kù)存發(fā)生的相應(yīng)變化之間的關(guān)系就可以用‘彈性’來(lái)表示。該數(shù)值表現(xiàn)了企業(yè)庫(kù)存管理對(duì)其他環(huán)境變化做出反應(yīng)的速度有多快!
最后,他們研究了庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)的影響,以此衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。他們的結(jié)論是:“那些能夠迅速對(duì)銷(xiāo)量、需求不確定性以及交貨期做出反應(yīng)(也就是彈性較大)的公司,平均ROA也較高。”這不僅指企業(yè)目前的ROA,也包括未來(lái)三到六個(gè)月內(nèi)的ROA預(yù)測(cè)。
某些特定領(lǐng)域的公司可能情況有所不同。比如,對(duì)于零售以及電器行業(yè)而言,迅速購(gòu)買(mǎi)原料對(duì)ROA的影響就更大。不出所料,這次研究還發(fā)現(xiàn)那些在需求量比較不確定的行業(yè)中運(yùn)作的公司平均盈利較少。兩位作者寫(xiě)道:“我們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)不同的領(lǐng)域,使用相應(yīng)數(shù)據(jù),進(jìn)行更有針對(duì)性地研究!
質(zhì)量的代表
這項(xiàng)研究可能幫助投資者更好地預(yù)測(cè)公司的財(cái)務(wù)狀況。該報(bào)告指出:“由于對(duì)庫(kù)存管理和財(cái)務(wù)狀況之間的關(guān)系不夠了解,因此幾乎沒(méi)有分析師或基金經(jīng)理會(huì)使用庫(kù)存來(lái)預(yù)測(cè)或解釋較高會(huì)計(jì)回報(bào)率!钡珒晌蛔髡咛岬揭粋(gè)例外:對(duì)沖基金經(jīng)理大衛(wèi)· 博曼(David Berman)。大衛(wèi)的業(yè)務(wù)主要在零售業(yè)。他對(duì)“庫(kù)存量和銷(xiāo)售額之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系”額外重視,這使他的投資取得了很大成功。(哈佛商學(xué)院近期的一份名為“大衛(wèi)· 博曼”的案例研究中引用了他的方法。)但羅米賽強(qiáng)調(diào)庫(kù)存彈性本身并不能解釋股票市場(chǎng)的表現(xiàn)。而要理清這兩者之間的關(guān)系還需要進(jìn)行更多研究。
該研究更明顯、更重要的作用是提供了一種衡量公司管理庫(kù)存能力的方法。該研究認(rèn)為,關(guān)注企業(yè)“庫(kù)存彈性”比單純了解庫(kù)存量更能有效衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況。事實(shí)上,很多公司會(huì)通過(guò)拖延貨物裝船時(shí)間人為改變庫(kù)存或打折銷(xiāo)售暫時(shí)減少存量!拔覀冋J(rèn)為庫(kù)存彈性比較不受人為控制影響,因此能夠更好體現(xiàn)公司狀況。通過(guò)分析企業(yè)如何根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整庫(kù)存,董事會(huì)成員可能更好地衡量公司的管理情況!
沃爾瑪(Wal-Mart)已經(jīng)意識(shí)到這一問(wèn)題。 奈特西說(shuō):“很明顯,沃爾瑪正在研究庫(kù)存與銷(xiāo)量之間的關(guān)系!笔聦(shí)上,該公司2004年年度報(bào)表中寫(xiě)道:“公司效率的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)是將庫(kù)存增長(zhǎng)速度保持在銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度的一半以內(nèi)!
在研究彈性與收益率模型的過(guò)程中,奈特西和羅米賽發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膸?kù)存量與其他零售商相比并不是最少的!暗譅柆斈軌蚍浅Q杆俨⒊晒Φ貙(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)!痹诟鞴編(kù)存量相對(duì)銷(xiāo)售量的彈性比較中,沃爾瑪位于前四分之一強(qiáng)。而凱馬特(Kmark)的庫(kù)存量雖然和沃爾瑪一樣,但“其庫(kù)存管理速度卻很遲緩。”正如奈特西的總結(jié):“最完善的供應(yīng)鏈管理公司知道庫(kù)存管理對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力是非常重要的!